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                  內斂李寧,刀刃朝里

                  陳曉平 來源:21世紀商業評論 2021-03-24
                  平淡是李寧公司的表象,也是一種假象。

                  最近的業績發布會上,聽了一連串運營策略的枯燥陳述后,有記者問李寧本人,李寧公司是否有并購的打算?

                  他的回答很微妙,間接否決了這種可能性:公司戰略是“單品牌,多品類,多渠道”,會專注主品牌的發展,更多體現在細分市場上挖掘發展空間。

                  實現戲劇性的困境反轉后,除了“國潮”印記,就這個本土體育用品好像不再那么有故事:收入和利潤有增長,也沒那么驚艷;規模不小,距離領先者有很大距離;沒有太新的業務,也沒新的品牌擴張。

                  然而,平淡是這家公司的表象,也是一種假象。

                  “內斂”氣質

                  現在,李寧品牌被定義為“一個具有時尚性的專業運動品牌”,主要深耕運動生活(含中國李寧)、籃球、訓練、跑步等核心品類。

                  盡管紅雙喜、AIGLE(艾高)、Danskin及Kason(凱勝)等品牌依然經營著,從2019年開始,他們幾乎消失從公司財報中消失了,不再做重點介紹,童裝李寧YOUNG成為唯一的創新業務。

                  李寧“單品牌”策略走得非常決絕,這種孤注一擲,迥異于其他國內體育用品公司。

                  比如,安踏集團的戰略為“單聚焦,多品牌,全渠道”,主品牌安踏外,自行培育或收購了FILA、Sprandi(斯潘迪)、DESCENTE(迪桑特)等品牌,拿下Amer Sports Corporation后,又收攬了 Salomon、Arc’teryx、Peak Performance、 Wilson 等品牌。龐大的品牌組合,劃分為了專業運動、時尚運動和戶外運動三大品牌群。

                  同為晉江系的特步,也在力推“多品牌”業務模式,特步主品牌為大眾市場提供極高性價比的潮流時尚體育用品,Saucon(索康尼)、Merrell(邁樂)專注專業運動體育用品,K-Swiss(蓋世威)、Palladium(帕拉?。?,則為注重個性的年輕一代提供時尚運動產品。

                  多元化的品牌組合,好處顯而易見,可有效提高公司適應不同細分市場的靈活性,滿足客戶群的多元化需求,特別在高成長的細分賽道,引入或者并購一個成熟品牌,不失為一種快速搶占市場的便捷方法。FILA經過數年經營,營收后來居上,超過了主品牌安踏。

                  李寧公司采用了完全不同的經營哲學,它貫徹的是“壓強原則”,管理層將集合全部資源,聚攏于主品牌的有機生長,不惜舍棄了并購這類外延成長的機會,也少了那種跌宕的故事。

                  2020年開始,關于Clarks、堡獅龍的收購新聞不斷,其實均由聯營公司非凡中國主導,老板均為李寧本人,法律上,跟李寧公司沒有關系。

                  不只在業務布局上,在運營上,這個體育品牌也同樣呈現出“內斂”的特質:每一項動作都非常標準, 刀刃都是向內的。

                  這種思路在2020年體現得尤為明顯,嚴峻的疫情環境調整下,公司努力穩定收入及流水,在運營指標上也沒有絲毫放松,比如,嚴格執行價格政策,嚴控存貨,保持毛利率穩定,公司庫存錄得中單位數下降。

                  集團全年收入達144.57億元,較2019年同期上升4.2%,卻以16.98億元凈利潤,同比增幅達到13.3%,扣除一次性與經營無關的損益后,12.66億元的利潤同比上升34.2%。

                  對照李寧的成本支出,可以看到,在收入增長的情況下,有多項支出明顯減少,比如,“員工成本開支”減少約2億元(主要為銷售員傭金收入減少),租約租金方面減少1.46億元,“廣告及市場推廣開支”減少4750萬元左右,管理咨詢費減少1000萬元。

                  “我們控制不必要和無效率的費用支出,用集中與舍棄的視角,重新評估業務需求,并進行費用預算調整?!甭撓疌EO錢煒這樣說道。

                  從可能到確信

                  錢煒上任以來,對外反復強調的基調,就要打造“肌肉型組織”,在研發創新、供應鏈、商品管理、渠道、電商以及零售運營方面持續進行探索、嘗試和優化,以提升業務效率。

                  甚至可以說,他的話術具有“機械性”的刻板。

                  他以一連串的策略陳述以及數字,顯露出推行這些計劃的決絕,疫情也沒有延宕工作的進展:

                  1)供應鏈方面

                  強調“變被動生產為主動生產”,圍繞品質、成本、交期和供應商矩陣優化供應鏈能力?;跇I務策略建立供應商矩陣并落實,同時對核心材料進行整合復用。

                  2020年,鞋產品主要材料種類減少高雙位數,鞋材料供應商從99家減少至81家;服裝面料種類減少低雙位數,服裝供應商從166家減少至109家。

                  2)商品方面

                  實施以商品、賣場、營銷、庫存為核心的商品銷售計劃。

                  2020年內,李寧公司將商品寬度減小,深度加強,相對于2019年,OTB(Open-to-Buy的縮寫,意為采購限額計劃)基本持平,寬度縮小20%-30%高段,深度增加30%,商品效率得以優化,提升Top款商品的生意貢獻,實現以商品為核心驅動生意增長。

                  其中,鞋整體產品Top 100的生意占比超50%,同比提升超過3%;服裝新品Top 100的生意占比超30%,同比提升超過4%。

                  3)渠道方面

                  明確“拓展高質量可盈利店鋪”的戰略方向,推進大店開設,對門店的盈利能力嚴格把加速關閉虧損店,及時止損,開展店鋪形象策略研究項目。

                  通過新開大店和加速關閉低效與虧損店,年內渠道整體數量大為縮減,截至2020年底,李寧品牌銷售點數量(不包括李寧YOUNG)共計5912個,凈減少537個;李寧YOUNG銷售點數量共計1021個,全年凈減少80個。

                  平均面積和總面積卻得以提升,截至2020年底,大貨店(不包含中國李寧)保有量減少高單位數,總銷售面積同比增加中單位數,大店保有量和生意貢獻創新高。

                  4)零售運營方面

                  建立銷售周例會和月例會機制,關注商品的單品銷售表現,以及成交率和連帶率表現,并加強批發、零售業務協同;建立以月為單位的生意規劃,和以周為單位的生意回顧,針對目標差異實施軌道修正機制,提高生意精度。

                  線下渠道的流水和收入受疫情影響較大,進店客流大幅下降,通過強化零售運營,2020年,整體連帶率卻提升低雙位數,根據店鋪數據顯示(約800家門店),整體成交率提升30%左右……

                  為人所忽視的是,摳各種瑣碎細節的刻板背后,隱藏著一個宏大的逆襲構想。

                  錢煒在年初一次論壇中透露,李寧公司內部溝通的目標就是——未來五年成為中國消費者的首選運動品牌,他也坦承有點“說大話”,“這個目標非常大,大到絕大多數內部同事都不敢相信,我自己看了一下,粗略估計可能性也就是3%?!?/p>

                  如果規模是衡量“首選”的核心指標,從簡單的數字推算,確實不敢想:

                  李寧公司給出的2021年收入指引是增長25%,即便未來5年年均復合增長率達到25%(這絕非一個容易達成的目標),大概體量增長2倍,約為435億,這一數字剛好大體只等于耐克在大中華區2019/20財年的營收(66.79億美元)。

                  挑戰不是一般的大。

                  “通過五年的竭盡全力,成功的可能性會從3%提高到大概70%……這是一個從‘可能’變成‘確信’的過程,無論有多少挑戰,這個目標是不會變的?!卞X煒說。

                  “財報故事”系列之二


                  (編輯:李惠琳)
                  相關標簽: 李寧  
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